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    来源网站:www.a13916690317.com   更新日期:2019-12-12 16:37:01  信息编号:175702

【188bet金博宝】?企业财务管理12大误区公司理财的根本目的是股东利益的z大化。首先要保证公司有正常运营和发展所需的资金,其次才是如何处理好其闲置资金,以提升资金回报率,寻求稳定且理想的投资产品。  一、c资比用资更重要 
?企业财务管理12大误区

公司理财的根本目的是股东利益的z大化。首先要保证公司有正常运营和发展所需的资金,其次才是如何处理好其闲置资金,以提升资金回报率,寻求稳定且理想的投资产品。

  一、c资比用资更重要

  现实中,企业的财务经理总将“资金紧张”挂在嘴边,并常常为c资疲于奔命,认为企业的理财目标就是c资,只要筹到资金便是见到了效益。但事实上,很多企业的资金并不缺乏,缺乏的是营运资金以及保值增值的能力。这必然导致优质资产少,劣质资产多,资产流动性差,变现能力不强。一个企业应拥有多少资金,无锡代理记账有名,必须与其自身的经营规模、投资方向相适应,一味追求取得增量资金而盘活存量资产,往往是其经营失败的祸根。

  另外,任何从c资渠道融来的钱都不是免费的“唐僧肉”,而很可能是一块“烫手的山芋”,因为资金的提供者总要获得期望中的收益。企业没有好的投资项目,或投资收益远低于c资成本时,不如不c资。“企业是在为银行打工”,形象地反映了某些经营者的这种状态。

  二、发g票比借贷好

  不少企业的大股东将股q融资视为“不需要还的钱”,这是因为小股东对公司的经营和分红都没有发言权,但这种转型期的特有现象不会持久。

  事实上,欧美成熟企业在融资中严格遵从所谓的“啄食顺序”:先内部融资后外部融资,先z权融资后股q融资。因为股q融资必须让渡公司的一部分控制权,综合比较是最昂贵的融资方式,越是效益好的公司越应当避免这种融资方式。

  三、举债经营可以充分利用资源

  当公司的净资产收益率高于借贷利率时,举债经营可以发挥财务杠杆的作用。这样也能尽可能多地占用资源。

  举债经营的另一个好处称为“税收档板儿”。各国的税收法规都允许企业将z务利息在税前扣除。假设某公司以自有的1亿元作为流动资金,当年取得2000万元税前利润、需交纳所得税660万元,税后净利润为1340万元。如果该公司举债1亿用作流动资本,当年息税前利润达4000万元,支付年息500万元(产生165万元的“税务档板儿”),需交纳所得税1155万元,税后净利润为2345万元。

  但举债经营也增加了企业经营的风险,一旦企业通过举债获得的资金所创造的利润连z务成本也负担不了,企业就会面临相当大的还款压力,甚至被逼破产。还看上面的例子,如果因市场变化公司本年没有利润,如果年初举债1亿元就不得不偿付500万元利润。所以,一般公司都会将资产负债率控制在50%以内。

  四、暗亏比明亏好

  有些企业不愿意公布其真实经营状况,粉饰报表、操纵利润,制造虚假繁荣。还有些企业认为没有变现的损失不是损失,导致资产质量下降,获利能力削弱。

  比如,2002年顾雏军接手科龙后出台的2001年报披露的亏损额达到惊人的15亿元。其中,“呆滞存货拨备”为2.82亿,占产成品的25%(1999和2000年该项拨备分别占产成品的6%和11%);在编制2002年报时,又将上一年度的计提“回拨了”1.98亿元。围绕着计提的一增一减,就产生了近5亿元的业绩差。2002年科龙的毛利润率比2000年增加了5.07%、营业费用占营业额的比率较2000年下降了7.5%、管理费用占营业额的比率较2000年下降了14.87%(降至不可思议的1.57%)。一系列的报表粉饰,对顾雏军创造“接手科龙,一年扭亏”神话功不可没。

  粉饰报表的确对企业年报有相当大的影响,但企业经营却没有实质的改观,通过计提、预付、摊销等手段“调节”利润的作法犹如饮鸩止渴。

  五、资本增值重点在资本扩张

  资本的本质属性是追求价值增值,于是很多企业把资本扩张放在其经营的首要地位,特别是一些新的公司或新上市公司,其扩张的渠道主要是通过收购、兼并或大比例送转g票,把大量资产装进上市公司,以求获得更高估值。

  但当企业扩张时,业绩增长应当与资本增长同步或者应当超过资本扩张的步伐。近年来不少上市公司大比例送转g票后,每股收益所表现的业绩出现同比例但反方向的滑坡,从而使其股价由“贵族”沦落为“垃圾”。

  由此可见,资本扩张虽然是必要的,但必须有限度,企业必须在业绩增长有保障的前提下,根据自身的情况决定扩张的步伐。

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?财务管理中的领导力

       领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。

       财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到f票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,无锡代理记账,“处理”往往做的很好,无锡代理记账哪家好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。

       财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。

       领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。

   

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     少不了各项完成指标的计量与比较,这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量,而且大多是价值计量,生产过程中的增值、费用控制、产值等,这些都是财务会计的计量范围,在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和q面,因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与,绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一,分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。 

     总之,作为企业管理中心的财务,无论企业规模大小,无锡代理记账企业,企业财务都少不了以上五个方面的职能,尽管仅少数大型企业对这几个方面的职能有明确分工,绝大多数企业,由于财务机构、人员的限制没有对这些职能进行明确分工,而把其中的较多职能赋予在财务经理等少数人身上,但无论如何分工,七件事一件也少不了。

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